L'expérience majeure de la modernité est celle de l'accélération. Nous le savons et l'éprouvons chaque jour : dans la société moderne, « tout devient toujours plus rapide ». Or le temps a longtemps été négligé dans les analyses des sciences sociales sur la modernité au profit des processus de rationalisation ou d'individualisation. C'est pourtant le temps et son accélération qui, aux yeux de Hartmut Rosa, permet de comprendre la dynamique de la modernité.
Pour ce faire, il livre dans cet ouvrage une théorie de l'accélération sociale, susceptible de penser ensemble l'accélération technique (celle des transports, de la communication, etc.), l'accélération du changement social (des styles de vie, des structures familiales, des affiliations politiques et religieuses) et l'accélération du rythme de vie, qui se manifeste par une expérience de stress et de manque de temps. La modernité tardive, à partir des années 1970, connaît une formidable poussée d'accélération dans ces trois dimensions. Au point qu'elle en vient à menacer le projet même de la modernité : dissolution des attentes et des identités, sentiment d'impuissance, « détemporalisation » de l'histoire et de la vie, etc. L'auteur montre que la désynchronisation des évolutions socioéconomiques et la dissolution de l'action politique font peser une grave menace sur la possibilité même du progrès social.
Marx et Engels affirmaient ainsi que le capitalisme contient intrinsèquement une tendance à « dissiper tout ce qui est stable et stagne ». Dans ce livre magistral, Hartmut Rosa prend toute la mesure de cette analyse pour construire une véritable « critique sociale du temps » susceptible de penser ensemble les transformations du temps, les changements sociaux et le devenir de l'individu et de son rapport au monde.[-]

Après avoir étudié la sociologie et la criminologie à Chicago où il travailla sur la mafia d'Al Capone et ses techniques organisationnelles, Alinsky (1909-1972) s'est consacré à l'organisation politique des habitants les plus pauvres de Chicago à des fins émancipatrices. De sa pratique, il a tiré des conclusions, des recommandations passionnées et une méthode qu'il a systématisée dans ce livre phare, Être radical, publié pour la première fois en 1971.
Rédigé dans un climat social et politique explosif aux USA (Black Panthers, radicalistation des campus universitaires, luttes dans les ghettos, Weather Underground, grèves), ce livre assurera à Alinsky bien des adeptes aux USA, dont un certain Barack Obama.
Être radical donne aux radicaux des clés pour opérer une transformation sociale constructive et comprendre «la différence entre un vrai radical et un radical de papier».[-]

version remaniée de la version publiée sur le site du Grain en 2007.
Dans les années 1960, une nouvelle perspective de recherche appliquée à l'action éducative et sociale voit le jour : l'analyse institutionnelle. Alliant psychologie sociale des groupes et analyse macrosociologique de la société, celle-ci vise à analyser les formes et rapports de pouvoir qui sont à l'oeuvre, de manière implicite, dans les institutions et les organisations. Il s'agit de mettre en évidence les rapports de pouvoir réels mais camouflés « sous la fausse banalité de l'évidence », souvent à l'origine de conflits. Afin de mettre à jour ces rapports de pouvoir, l'analyse institutionnelle distingue d'abord trois « acteurs » : l'institué (l'ordre en place, le règlement de travail par exemple), l'instituant (celui ou celle qui remet en question la norme, l'institué), et l'institutionnalisation (l'intégration, la récupération de ce qui a été remis en question afin de le normaliser). Ensuite, elle recourt à un « analyseur », un évènement qui fait apparaitre le non-dit de l'institution. Cet analyseur peut survenir naturellement ou être provoqué afin de forcer chacun à se dévoiler (par exemple, le refus par un formateur de procéder à l'évaluation de ses stagiaires, pourtant imposée par le pouvoir subsidiant). Enfin, en situation de conflit, trois stratégies peuvent être mises en place par les acteurs : le mode d'action institutionnel (exemple : une action syndicale via le conseil d'entreprise), le mode d'action anti-institutionnel (exemple : un refus explicite d'appliquer certaines décisions) et le mode d'action contre-institutionnel (exemple : un travail d'équipe non prévu par la direction).
Après une description des concepts de base et de la méthodologie de l'analyse institutionnelle, Francis Tilman nous invite à la lecture d'analyses de cas précis de résolution de conflits.[-]

Certains groupes, pour des raisons liées à une volonté de libération de la parole ou de prise de conscience, refusent toute structure objective alors que d'autres imposent à leurs membres un cadre rigide qui peut apparaitre hiérarchique et autoritaire. La question qui nous guide ici est de comprendre de quoi un groupe a besoin pour que le conflit puisse s'exprimer et avoir la chance de se résoudre. Existe-t-il un document clair décrivant le cadre de bienveillance dans lequel doivent se dérouler les échanges ? L'information circule-t-elle de manière horizontale et fluide ? Y-a-t-il quelqu'unµe de prévu à qui s'adresser lorsqu'un conflit fait surface, des personnes référentes vers lesquelles se tourner ? Quels sont les recours possibles en cas de blocage relationnel ? [-]